Best Practice

Come superare gli ostacoli nelle aziende familiari

- di Marco Tavazza
Come superare i conflitti tra soci? E se questi sono parenti o familiari?

Le aziende familiari hanno spesso ostacoli e resistenze forti perché non sono facilitate nella gestione dei disaccordi, anche se questi creano difficoltà gestionali.

La maggior parte delle volte questo può essere dovuto a passaggi generazionali non completati, visioni parzialmente ereditate e non condivise tra i soci nei fatti; da dinamiche affettive fortemente ostative alla crescita o confusione dei ruoli, sovrapposizione delle funzioni con dispersione di risorse; assenza di una leadership e di obiettivi a breve, medio e lungo termine. 

Tutto ciò può portare ad una decrescita nel corso del tempo!
Come superare gli ostacoli nelle aziende familiari

Come si può intervenire?

In queste situazione è difficile non ricorrere ad un occhio esterno. Un’appropriata analisi di una persona professionalmente adeguata può interporsi positivamente tra le dinamiche familiari-aziendali attraverso alcuni step.

1. Raccogliere le informazioni sullo scenario reale. Questo può tradursi in riunioni di gruppo e incontri individuali con i soci, oppure attraverso la somministrazione dell’utile test 15FQ+ di Kattel. Questo test evidenzia gli skill e i fault (ed eventuali correlazioni di tratti) che vengono “matchate” con le info prese a monte del test e che nel complesso danno origine al profilo che converge o diverge dalle competenze e soft-skill richieste dal ruolo assunto.

2. Dopo la prima fase, si consiglia un’ulteriore incontro per consapevolizzare gli interlocutori sul percorso da intraprendere per ottenere un cambiamento funzionale, sia per consolidare la leadership del consulente necessaria al proseguito della consulenza. 

3. Per ultimo, azioni di change management e problem solving sono in grado di gestire l’impatto emotivo procurato dal cambiamento e risolvere le conseguenti “resistenze” palesate da alcune risorse.

Cosa si può ottenere?

Nell’intermezzo di questi step, attraverso la Governance nel corso del tempo, è possibile poi ottenere i seguenti risultati:

- lavoro individuale con un’attività di Restart, per esplorare, consapevolizzare, condividere e motivare;

- organizzazione dinamica al fine di cominciare a ricostruire parte delle meccaniche aziendali: sulla scorta di quanto suggerito dal test, vengono definiti ruoli, funzioni e risultati attesi e condivisi. Obiettivo di questo punto è analizzare skill/ruolo e comprendere i costi della non qualità (CNQ) da azzerare; 

- definizione delle roadmaps individuali e di gruppo per adeguare soci e collaboratori a livelli di complessità e responsabilità superiori. Per ogni risorsa vengono stabiliti e programmati contenuti/attività da fare (corsi su gestione del tempo, leadership, gestione dei conflitti, causatività, pro attività, tecniche di management);

- installazione di una matrice delle performance con indicatori adeguati alle varie esigenze;

- determinazione del livello di Quantum e Trend per ogni funzione, per stabilire il livello dal quale un collaboratore viene definito contributivo (top performer/mid performer /low  performer) e comprendere quale è lo stile di leadership da adottare con ogni risorsa (management dinamico);

- condivisione con l’attività di Project management per ottenere da dipendenti e collaboratori cose fatte nei tempi e nei modi stabiliti; avviare una politica di delega e responsabilità.

Terminata la “ricostruzione” e smantellati gli equilibri disfunzionali, si può dunque lavorare sul Business Model Canvas per ottenere il BHAG e un pieno coinvolgimento di tutti i ruoli…

BHAG è l'acronimo di Big Hairy Audacious Goal, un termine coniato da James Collins e Jerry Porras nel loro bestseller book, "Built to Last: Successful Abitud of of Visionary Companies". Secondo Collins e Porras, un BHAG è un obiettivo (molto) a lungo termine che cambierà la natura stessa dell'esistenza della vostra impresa.

I BHAG hanno lo scopo di cambiare il modo in cui pensiamo o facciamo affari, il modo in cui siamo percepiti nel settore e forse anche l'industria stessa. A livello personale o aziendale, i BHAG (appaiono) quasi impossibili da RAGGIUNGERE senza lavorare costantemente al di fuori della tua zona di comfort e mostrare impegno, fiducia e anche un po 'di arroganza.

In questi casi bisogna lavorare molto sullo smantellamento di abitudini cristallizzate, avviare processi di consapevolezza, abituare le risorse a confrontarsi e a gestire la propria emotività. 

E’ necessario lavorare sul CHI e sul CHE COSA, sulle persone e sui processi organizzativi, sulle strategie. Insegnare e insistere sul concetto di causatività al fine di rendere sempre responsabile ogni risorsa dei propri risultati attraverso l’esempio.

La tua azienda familiare ha smarrito la propria identità? Non ha più punti di riferimento certi? Non riesce più a scalare il mercato ed uscire dall’impasse?

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