Best Practice

In quale attività investire o re-investire?

- di Donatella Minen

In questo periodo è fondamentale per le imprese diversificare i servizi, prodotti, mercati, ecc.:

l’incertezza generalizzata e la velocità con cui cambiano gli scenari richiedono una capacità di adeguarsi al nuovo e di trovare soluzioni innovative da proporre alla clientela. Sempre però mantenendo condizioni di equilibrio economico e finanziario.

Ma come si fa a scegliere il mercato, servizio o prodotto su cui puntare? Sicuramente l’analisi del mercato è fondamentale, ma altrettanto importante è verificare se quello che andremo a proporre genererà redditività e flussi finanziari positivi.

Ecco a che cosa servono business planning e controllo di gestione, a rispondere a domande del tipo: 

- Quanto ho guadagnato per tipologia di attività?
- Perché lavoriamo sempre di più per guadagnare sempre di meno? 
- Quali sono stati i mercati, prodotti o servizi che mi hanno garantito maggiore redditività e perché? Quali sono i settori che invece non creano marginalità e perché? Lo stesso vale per i nostri concorrenti?
- Come usiamo i nostri soldi e perché? Come li usano i nostri concorrenti? Meglio o peggio di noi?
- Quanto dobbiamo fatturare in più per ripagare i nostri investimenti? Per quanti anni?
- È più conveniente produrre in proprio determinati articoli/semilavorati o è più conveniente ricorrere al mercato esterno? Meglio internalizzare o esternalizzare?
- Qual’è il finanziamento corretto da scegliere per sostenere l’attività corrente, per pagare gli investimenti, per risanare una liquidità insufficiente? 
- Perché le banche non ci finanziano adeguatamente? Che cos’è e come possiamo tenere sotto controllo il “rating bancario”?

Sono tutte domande che hanno a che fare con la prima e l’ultima fase del ciclo direzionale, ovvero:

- programmazione => fissare degli obiettivi
- organizzazione => chi fa cosa?
- esecuzione => realizzazione servizio/prodotto
- controllo => siamo o non siamo arrivati all’obiettivo che ci eravamo prefissati?

In base alla risposta, si adottano i correttivi e si riparte con una programmazione più efficace perché l’azienda ha imparato come e dove migliorare.

Come re-investire in un settore in crisi 

Il caso che presento è stato per un periodo un caso molto comune nelle piccole imprese: il settore di riferimento, comparto legno-arredo, è in crisi di mercato da diversi anni e quindi si deve cambiare radicalmente.

Le piccole aziende, che hanno sempre lavorato come terzisti, si convincono di dover produrre qualcosa in proprio: giocattoli invece di complementi d’arredo, vendita diretta online invece di vendita tramite distributori, realizzazione di prodotti finiti invece che semilavorati, produzione di pellet per stufe al posto di lavorazioni per conto terzi.

Il caso che vi propongo è proprio quello di un’azienda che ha deciso di fare questo passaggio: affiancare alla realizzazione di lavorazioni conto terzi per l’industria della sedia una linea di produzione di pellet, prodotto finito destinato sia al mercato interno che a quello austriaco.


 “Diversificazione dell’offerta”

L’impresa artigiana decide di riorganizzare la struttura produttiva per avviare la produzione di pellet. Si pensa inizialmente di poter utilizzare gli scarti di lavorazione dell’altra attività, si acquista un macchinario di seconda mano (per ridurre i costi fissi), anche se i consumi di energia elettrica sono piuttosto elevati. Per la distribuzione, ci si attiva direttamente con la grande distribuzione e con la vendita diretta ai privati presso lo stabilimento.

Dopo un anno, l’azienda si trova con il bilancio in perdita e la necessità di rifinanziarsi per pagare i fornitori delle materie prime, lo Stato e, non servirebbe neanche dirlo, i soci stessi che hanno lavorato gratis per un anno.

Che cos’è successo? 

Mi chiedono di impostare un sistema di rilevazioni per capire qual’è la causa del problema, prima che i soci prendano delle decisioni guidate dall’emotività invece che dai dati. Non mi interessa dare colpe, ma capire la causa dell’inefficienza.

E allora elenchiamo alcuni degli elementi emersi dall’analisi:

- La produzione di pellet ha elevati costi di materiale in percentuale sul prezzo di vendita, quindi si devono fare risparmi su tutti gli altri costi per essere competitivi (energia elettrica, personale e macchinari). Purtroppo, i costi della forza motrice sono imposti, la produttività del personale è collegata a quella dei macchinari e questi ultimi sono costosi. Quindi, per essere economicamente efficienti, nel caso di questa azienda, la macchina avrebbe dovuto lavorare almeno 16 ore al giorno per contenere i costi.

- Per stoccare i pellet (prodotti prevalentemente in primavera-estate) i soci avevano dovuto prendere in affitto un deposito che aveva ulteriormente inciso sui costi; inoltre, la grande distribuzione non accettava l’addebito dei costi di trasporto.

- Il mercato austriaco si era rivelato meno conveniente del previsto a causa delle spese di trasporto: sarebbe stato economicamente sostenibile se la vendita avesse riguardato partite molto grosse, non certo inferiori ai 35 quintali come veniva fatto per utilizzare il mezzo già a disposizione in azienda.

- La materia prima per realizzare pellet doveva essere prevalentemente acquistata perché quella ricavata dal recupero degli scarti di lavorazione non era sufficiente e doveva subire un trattamento di triturazione per cui si sarebbe dovuta comprare nuova attrezzatura.

- Dal punto di vista finanziario, i pellet, per loro ciclo caratteristico, richiedevano pagamenti anticipati (maggio – giugno) e incassi che iniziavano con i privati a ottobre e con la grande distribuzione addirittura a gennaio dell’anno successivo. Anche finanziariamente, quindi, questa attività era risultata troppo piccola nei volumi e impegnativa dal punto di vista delle risorse.


… e ora che si fa?

Una volta capite le cause dei successi e degli insuccessi, si riparte applicando sempre la sequenza del ciclo direzionale. 

- Programmazione: se vogliamo continuare nella strada intrapresa perché crediamo che ci siano possibilità di miglioramento o per ripagare gli investimenti oramai già fatti, allora ripartiamo fissando nuovi obiettivi che consentano di riportare in equilibrio economico e finanziario la gestione. Decidiamo quanto tempo darci e quante risorse (quelle servono sempre) investire per migliorare tutti i punti di debolezza rilevati.

- Organizzazione: una volta fissati gli obiettivi, decidiamo chi fa cosa, entro quando e con che risorse messe a disposizione. Non pensiamo di fare la mitica DPM (direzione per miracoli), ma diamoci compiti precisi e tempi da rispettare (calendario alla mano: siamo famosi per le “mille-proroghe”, sia in Parlamento che nelle imprese…).

- Esecuzione: mettiamo a punto i macchinari, formiamo gli addetti e definiamo i processi per capire dove e quanto è possibile migliorare. Creazione del valore per cliente e sua soddisfazione devono sempre guidare il nostro operato.

- Controllo: dove siamo arrivati? Quanto degli obiettivi prefissati è stato raggiunto? Che cosa abbiamo migliorato e su che cosa serve ancora lavorare perché non ci siamo ancora. I giapponesi lo chiamano kaizen, altri lo chiamano miglioramento continuo, io spesso parlo di buon senso… credo che il concetto sia comunque chiaro…

Che risultati abbiamo ottenuto? 

Business planning

Il business planning e il controllo di gestione sono processi a supporto del sistema decisionale, ossia consentono di scegliere cercando di analizzare a preventivo la possibilità di riuscita di un progetto di business, valutando a consuntivo se i nostri progetti sono diventati realtà, capendo perché abbiamo avuto successo o perché è stato un insuccesso. 

Quest’ultima fase, che chiamo “analisi degli scostamenti”, è quella da cui possiamo imparare per fare successivamente progetti sempre più precisi e con buona probabilità di registrare un esito positivo.

Ad ogni imprenditore/manager spetta quotidianamente la responsabilità di decidere come investire, su chi investire, cosa azzardare e che cosa evitare. Avendo dati e fermandoci a riflettere su quello che essi ci dicono, possiamo ridurre il margine di rischio. 

Azzerarlo mai, altrimenti non sarebbe impresa.
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